細心調查的朋友會涌現，近期見實的線下活動越來越多，也越來越多元化，今年3月起，游學、私享會、峰會三大活動主線齊頭并進。

從千人規模到百人規模，每場活動訊息量崇高。然而，部分用戶會反應集體活動很難展開深度交流，為此，我們測試了很多方案，諸如，創立會員俱樂部、打造換量聯盟、舉辦線下提效營、開展直播連麥、飯局等形式，用戶獲得感確實得到了大幅度抬高。

然而，以上形式仍然沒有找到“促膝長談”的感覺，反復探求后，我們找到了一個閉門且只有三五人的茶室場景，這便有了而今的《見實茶友會》。

不久前，見實上海辦創建，上海也就成為首個內測城市。我們優先內邀了上海周邊的老朋友一起，在一周內密集組織了3場，和9位品牌或平臺的高管累積長聊了8小時，包括全家、寶寶饞了、RIO雞尾酒、來伊份、瑞幸咖啡、中免日上等。

商業洞察，人生研討，三五好友，煮茶論道。形式上茶友會定位“小場閉門會”，主題上每期不作相當限定，但會圍繞談經驗、聊卡點和聊協作三個方向。本文便是第一期茶友會的內容復盤。

這一期，我們邀約全家便利店首席音訊官袁敏浩、前寶寶饞了業務配合人楠哥和某頭部餐飲品牌用戶運營總監Chris三人，深聊了3小時，他們都是我國頂尖的職業經理人。格外是袁敏浩和楠哥還有著充足的創業經歷:

楠哥是一名電商老兵，過去10年中，曾操盤過多個上億大盤的項目，網羅鞋服、家電、食品等多個電商類項目，某種程度上，完整且深度地參與了互聯網電商不同模式的迭代和發展。

袁敏浩則具備10多年的互聯網經驗，最早經歷了千團大戰，擁有多次成功操盤經驗及創業經歷，近幾年一直深耕傳統零售數字化轉型的琢磨，并總結了一套“打通全域多端會員鏈路”的打法。

混合往期與他們的溝通和近3小時的茶室長談，我們把全文分成了“獲客+渠道+留存”三大塊。深聊中，電商人應該看品牌私域?品牌該如何適應目前的公私域聯營新環境?如何經過“用戶分層”和“權益分層”做好會員的精細化運營?企業還有哪些新增長機會?本文將一一作答。

出于茶友會的閉門屬性，加之上市公司的邏輯不便公開操盤細節，因此，部分內容會重新演繹呈現給大家，內容僅代表作者個人說法。最后，歡迎大家掃描下方二維碼擴張茶友會（當今僅對見實會員開放），當今讓我們回到茶友會現場，聽聽三位老師對生意增長的新洞察，如下，Enjoy:

01

廣積糧:獲客之道

一個要緊的流量封鎖打法

隨著產品同質化越來越嚴重，壟斷細分賽道的流量成為后來者品牌的生存王道。

網羅抖音、微信、淘寶直播在內，不論是內容渠道也好，流量渠道也好，若是有100個渠道，100個渠道就全部都做，然則，一定要確保賽道足夠細分。

如是頭部品牌全盤增補100億，可是在一個細分賽道中只增進了1億，這時你的機會或然就是在這個細分賽道中擴張10億，即10倍于頭部品牌的人力、物力和財力。而實際上，在線上化不成熟的賽道中，投入10萬～100萬都有或者短期內快速壟斷全網流量。

楠哥在茶友會中分享了”一個雙十一，業績狂飆8000萬”的案例，用到的就是流量封鎖的打法。

當時，他們把抖音上所有中腰部及以下的垂類KOL都簽了，高峰時協作了4000多個。同時，還專業創立了七八個人的小團隊，日常專業花十幾個小時挖新達人。所以在達人爭奪時，那場仗打得十分漂亮，只是后續公司預算縮減，就沒再不續簽了。

2023年雙十一前后，楠哥和團隊組織了1200個達人，15天內每人發3條視頻，到了節日當天，用戶任意刷抖音，只要有購買意向都會刷到。

彼時，正值疫情期間的網購潮，在抖音投10萬元，3月GMV就做到了350萬，4月是800萬。

趁著流量窗口期，他們和垂類賽道中的所有KOL幾乎都簽了“排他”（獨家合作協議），以此來鎖定整個5月份的流量。這才有了5月的新一輪爆發，這個月GMV達到了1500萬;6月份達到了2500萬，半年之內翻了25倍。也是在6月份迎來了第一輪融資。

6月份過后，如舊繼續打磨這套“流量封鎖”的打法，并不斷簽“排他”，不斷拓展新KOL，其他渠道也如法炮制。到了8月份，天貓成為他們的第二增長點;9月時銷售額破了3500萬，天貓成了新的流量增長點。

也是在這時候，他們拿到了第一輪融資的錢，以后，就開始著手規劃年底的第二輪融資，因此當年的雙11必將是一場惡戰。相同的方式，大宗買進天貓雙11流量，無論天貓站外也好，如故站內。哪怕暫時的虧損也要兌現GMV 目標，并把第二名甩在后面。

這才有了當年雙十一8000萬營業額的故事，當時第二名只有2000多萬，這張雙11答卷也幫獲得第二輪新融資。

第一輪增長在抖音，第二輪增長則在天貓。

一樣的用戶體量，抖音多數情況下是承接不了的，早在9月份，他們就提前跑通了抖音小店，但最終的復購率就是不行。因為抖音小店不是一個正常購買的邏輯，它是興趣電商，屬于逛著逛著突然想買了。舉個例子，倘或你想買一卷紙，你會去抖音上逛嗎，大多數人仿照會先打開天貓或京東。

然則，抖音有一個有意思的點，抖音的成熟用戶會自然流轉到天貓或京東去買。每個平臺都在做本身的電商體系，本質都是為了形成穩定的商業閉環。

當時的新客多引到天貓轉化，這也是為什么后來，天貓付出占比越來越高，8000萬中抑或有5000萬，超6成來自天貓。

最開始的時候，他們也只能先找那些允許暫且免費合作的渠道，或花幾百塊或幾千塊少量加上，然后看數據反饋?；蛘咴?023年底時涌現抖音是一個不錯的增長渠道，當時，便擠出了10萬塊錢準備all in抖音，本次嘗試是很大的一次轉折點。

剛剛提及的傳統線上線下的組合式投放邏輯是對的。

高舉高打的流量投放邏輯背后其實蘊含著“不戰而勝”都道理，經過扎實反復做AB檢測與局部ROI計算清楚某一細分賽道的全網覆蓋份額，就可能確保在100%不虧的情況下大舉投放，最后無非是賺多賺少的問題。

消費品是沒有壁壘的，不是自建工廠就能建立壁壘，沒有建立生態，這些操作基本都是炮灰。流量鐵定是明天更貴，趁早把能買到流量全部買了，這樣才會有最好的結果。

02

高筑墻:流量渠道

公域建立品牌篤信，私域建立人的信賴

從消費品的邏輯上來講，你應該在你的渠道全部鋪滿以后，用戶隨便在什么地方都允許很輕易地看到你的時候再去打品牌心智。

生意的邏輯很簡單，先做產品，再全渠道鋪開，最終樹立品牌。三者之間不僅順序不能顛倒，實際運作時也不要相互干預，產品有產品思維，渠道有渠道思維，品牌有品牌的思維。

產品只能解決復購，賽道的產品，小孩子三歲以后就不再吃了，所以必須持續拉新，從而保證整體存量不下滑;渠道是有渠道的邏輯的，付費流量一定是被優于涌現的，且自然流要多得多;品牌會效率用戶購買決策，但渠道是做品牌的大前提。

舉個例子，當你小區附近同時開了兩家食品店，一家三只松鼠，一家良品鋪子，你會因為三只松鼠的品牌形象好購買它嗎?抑或率你會選擇離家近的那家，多個渠道就多條生命線。

回過頭來看，大家為什么要對做好私域遲疑呢?明明流量在，用戶在，為什么不跟進呢?像入局淘寶天貓和抖音那樣，就用日常心布局微信私域和線下。

天貓和抖音混合騰訊的私域已經成為品牌運營的標配，三者都是品牌渠道，只是運營策略不同。

天貓和抖音的好處在于它有大宗流量，是品牌拉新拓客的首選平臺，異常是天貓，是個很好的沉淀渠道，只是離用戶略遠，極端于開個大型專賣店，顧客買完既走。

對話中，楠哥提起一家做意面的品牌，他們的品宣邏輯很簡單。首先，確認線下渠道曾經差不多鋪完了;其次，線上流量也買得差不多了，接下來增長就要看如何做好廣告內容了，他當時選擇了分眾傳媒。

他的邏輯是先在兩三個城市測驗，倘若這兩三個城市數據都是上漲趨勢，那就大規模鋪開。大致過程就是先投了2000萬，再跟投兩三次，一共投了將近5000萬。

這是一個很正常的流量打法的邏輯，放到品牌測評上也有用，我也很支持這套邏輯。但當時他們卻用了另一套奇葩的投放邏輯，直行在抖音進行開屏廣告投放，沒有檢測方案，干脆投。

和公域渠道主打品宣的路徑不同，私域的打法就偏向于基于人的信賴。私域做得好將大大降低流量成本，提升用戶ARPU值。

不懂得大家是否意識到，在私域中，其實很少做大規模品牌化宣傳，更多是基于人的相信和情感對話，每一個微信私域號都是一個夫妻老婆店，你先相信我，所以你信任我賣的東西。

因此，不要拿做大賣場的邏輯做私域，而要通過真實的“社交”構建人與人之間的親密關系，如在徐志斌老師《關系飛輪》里提出的長輩、平輩和晚輩關系。

在公域環境下，誰先搶到流量，誰就能搶到第一波成交，所以要鎖定流量入口，用戶選擇你時，你給他們的第一印象是覺得東西還不錯，價格又不高，買誰的不是買。

在私域環境下，則是對店長或單客的考量，為用戶供應情緒價值，做有溫度的運營，用戶覺得你的產品好，服務好又專業，自然下次買同類產品會先問問你，基于相信帶來更多復購。

但也不要妖魔化私域，也不要神化私域。沒有哪個品牌是靠一個微信，一個系統或某個員工的貼心服務而做起來的，不然自建APP體系的垂直電商提前做起來了。私域只是一個渠道，一個離用戶更近的渠道，一個更低觸兌現本的渠道。

總結來說，公域要緊建立對品牌的相信，私域是建立對人的認準，門店則介于二者之間，只但是因為空間的局限性，只能對門店服務范圍內的作用力。

三者相互獨立，但又相互取長補短，所以公私域聯動的全域布局，才是品牌渠道布局的終局?？墒?，無論商業規則怎樣變，生意的最后一公里最后都要落到對人的篤信上來。

03

緩稱王:留存之道

存量競爭時代，得會員者得地球

便利店是高頻高復購場景，且獲客成本較低，這些源源不斷的客流就是做好全域運營的基石，那如何在此基礎上搭建體系構建生意模型，沉淀且服務好這批用戶就是便利店商家之間一決勝負的重要。

全家便利店在世界就有近3000家門店，會員數、APP下載都超千萬，付費會員在百萬級。

袁敏浩在茶友會現場和大家深度商量了會員運營的話題，他認為，用戶運營離不開五件事，即“招育轉留裂”，當線下業態也有稱其為“進活粘值薦”。而在此前的新聞中，他就曾對這五個首要詞作了詳細闡述。

第一，招，也就是用戶拉新。即修建流量之渠，通過對于店鋪不同店型的圈層用戶分層，以到店溝通交流服務視為切入，給予用戶利益點引入社群，進而在社群內通過小程序進行場景、單品的交易轉化。

最終基于APP獨占會員成長及付費體系把用戶回流到APP內積累成為數字資產。背后需要有一套完善的會員數字營銷中臺當成支撐，針對用戶屬性行為標簽做好分類分層進而深度運營。

但也有很多公司是干脆推APP。其實兩種做法沒有對錯，識別在于成本。直推APP有些中小型企業可能根本推不動，也不值得做APP，以小程序為主更好;大企業也要考量到APP整體下載獲客是遠不及拉群或是小程序這一段。

以全家APP為例，日打開率基本要翻電商10倍，原因在于便利店是高頻行業，如是讓消費者到店必須打開APP自然能有高日活。

通過兩點來達成:一是只有打開APP才能掃會員碼，獲取會員優惠、積分等權益;二是大部分針對會員的活動都從線下往線上遷移。

同時，APP上的內容也是下足了功夫，一改原先傳統的做法，目下是往內容生態方向在做，用內容吸引用戶打開和留存。

第二，育，也就是活躍，用戶活躍必須基于完善的內容生態來打造。也就是布下內容之網，橫向載體為圖文短視頻，縱向為場景食譜推薦、好物種草等不同賣點的挖掘，交織在一起經過內容形成用戶奇特的IP記憶點。

通過前置官方自制PGC和用戶自發UGC的內容進行輸出，以社群的社交體系及確鑿營銷進行傳播;最后需要嚴慎基于用戶生命周期不同階段的內容輸出策略，循序漸進經過內容激活用戶。

第三，轉，也就是轉化，轉化基于交易，其中最主要的是商品供給鏈，這里我稱之為打磨爆品之道，通過建立全域多維的交易渠道，實現全場景交易閉環;除了線下鋪例行的生意，是延伸至線上鋪能做的交易。

大致分為三類，即時性需求、安排性需求，及非安排性需求。

即時性需求對履約時效要求最高，基于店取和外賣與線下門店商品庫存同步。比如買一瓶水、買包子門店能不可送，或將上班高峰期比較趕時間，能不可在線上訂完，15分鐘之后下地鐵到店取走。所以這個場景下商品一定要跟線下進行同步，門店賣什么線上賣什么。

安排性需求履約效力中等，集中在滿足用戶的日常需求及一頓飯的需求，當日達次日達兌現即可。

常見的有前置倉模式、社區團購模式以及B2C商城，不同模式的履約方式和成本有所不同，能流通的商品也有所區隔，社區團購更偏向于生鮮凍品米面糧油或是家居日用品。

前置倉比較格外是屬于多種履約鏈路中唯一可以完成活鮮品類交易的方式，也可充當為線下門店進行高效補貨的效用。

最后是非計劃性需求，常見的是社群團購分銷，背后商品邏輯以服飾箱包、家用電器等低頻高客單的結構性商品為主，非計劃性商品通常消費者不會有主動購買意愿，需要經過社群內以商品賣點引導推薦驅動出售轉化，這部分品類對履約時效要求不高，消費者對價格更為敏感。常日毛利都比較高，也恐怕有社群分銷里的分潤。并且前面兩種履約場景，根本就不值得去分銷，原因是利潤不夠。

即時性需求更建議支付寶小程序經過捕獲更多公域流量進行轉化，計劃性及非安排性需求有推薦傳播屬性，以微信小程序看成主體更易轉化;最終經過會員體系將兩者用戶匯攏至自有APP內進行留存。

所以，這一塊除了選品以外，最關鍵的是到底做哪一條履約線，不同的履約線背后的商品完全不相仿。

第四，留，做好留存必須化身用戶之友，基于會員體系運營維護;會員體系最嚴重的是兩條線，即基于用戶分層的成長體系，以及基于權益分層的付費體系，背后是頻次、客單以及生命周期的抬高。

頻次、客單抬高決定了ARPU值的提升，生命周期的延長能更有效增強用戶ARPU的長線輸出，針對三方面需要運用不同的手段進行抬高。

優惠券及積分是當成各項手段最緊要的彈藥。

優惠券更適用于基礎用戶，是短期滿足立竿見影的方式，但缺乏粘性影響客單;積分更適用于忠誠用戶，是長期回饋提升粘性和復購的優異手段，兩者聯合形成用戶的成長，從短期的促銷延伸至長線的促買。

第五，裂變，整個行業里裂變玩法多種多樣，但用戶要裂變并不是品牌去驅動了，一定是用戶主動推薦，那只有把前面四件事情做好，自然而然會到這一步。

會員的差異化運營核心在于“差異化”，因此，分層的緯度至關首要，袁敏浩分享了他在“用戶分層”和“權益分層”兩種緯度下的會員運營策略:

一是用戶分層，即，按照用戶ARPU值對用戶進行分層，把整體用戶結構

搭出來，才能知道對應供應哪些服務和權益。

對于低頻用戶要驅動他們盡可能先到店，到店給優惠券，因為客單也好、頻次也好不是一開始就能拉動，相對來說驅動到店之后一切才有可能。

高頻低客單用戶一個月恐怕來4-6次，對于這些用戶要拉高客單。內部分析里一開始新用戶過來買飲料的比較多，但拉動客單則需要買鮮食、盒飯等自產商品，那在任務體系里就要更傾向于驅動這些人養成買自產商品的習慣。

然后到忠誠用戶，一個月能來6次以上。這些人分兩塊:

一種是ARPU值很高，但不一定是付費會員，那就要驅動他們升級為付費會員。另外一種已經是付費會員了，則要建立粘性留住他們。重點是如何用積分去玩這件事兒。把積分給到該給的人形成差異化積分發放?；旧铣砷L體系的考量在這一塊，但背后還有保級晉級和降級的策略來驅動。

二是，權益分層。常用的工具則是付費會員卡，常例的一些玩法有月卡、季卡、年卡;還有一些拉新卡，比如肯德基的大神卡。

月卡著重面向初級用戶，先檢測月卡，針對這些用戶聚集提頻次。這里也有一些技巧，打個比方在權益上可以設置“當消費者實現N次購買之后購卡金額可被返回”，以此來吸引更多用戶購買月卡和抬高頻次。

季卡和月卡做法類似，只是設計不太相同，季卡對應的是中層用戶，差別是券數和頻次比月卡要多。同時扮演的是提客單價的角色，打個比方月卡用戶客單在20元，那優惠沒準是“20減3”，“25減5”之類，為了提升客單可以設置“30減7”，或“35減9”之類。

能買年卡普遍是忠誠用戶，這部分用戶權益最大，除了產品上的優惠和折扣，也有服務上的權益。

拉新卡羊毛成分更多，出發點是讓消費者先來。

營銷就是多做事，用戶運營就是做好數據分析。

本質上每家企業都是一個數據企業。經過一整套數據體系建立對經營方向的把控，對用戶行為的洞察與分析。

存量競爭時代，得會員者得世界。整套會員的數值體系便是那只看不見的手，對數據的把控與分析角度是品牌之間最終角逐的要緊。

極端是門店數字化，短期投資成本大概會比較很高，但當品牌需要做決策時，極端是門店選址與線上運營部署，都需要大批數據支撐，假設缺乏數據支持，就很難快速反應。

（投訴）